套内部管理系统，把流程标准化、信息化。”

    “管理系统？用电脑管？”小满有些疑惑。

    “对。从订单、生产、库存，到财务、人事、审批，都放到一个系统里。该谁批、多长时间批完，都规定清楚，全程留痕。减少不必要的环节，也能防止推诿扯皮。”

    “这能行吗？下面很多人连电脑都不太会用。”

    “不会就学。这是大势所趋。”何雨柱语气坚定，“先从总部和几个主要分公司试点。你跟财务、人事这边先统一思想。”

    何雨柱把这个想法在高层会议上提了出来。

    反应不一。

    何耀宗、何耀宗等年轻一辈表示支持，他们认为借助计算机提升管理效率是必然选择。

    一些跟随集团多年的老臣则面露难色，觉得现有的办法虽然慢点，但稳妥，搞电脑系统太虚，而且投入巨大。

    许大茂在特区，通过电话参会，他嚷嚷道：“哥，这系统好是好，可下面工厂的老师傅们，你让他们摆弄机器行，摆弄电脑，怕是难。”

    何雨柱沉声道：“难也要做。难道因为难，就看着集团变得臃肿低效？外面竞争对手可不会等我们。这件事，我亲自抓。”

    何雨柱力排众议，决定在集团内部推行信息化管理系统。

    他亲自挂帅信息化领导小组，抽调精干力量组成项目团队，决心啃下这块硬骨头。

    项目团队调研了集团内部的主要业务流程，又考察了国外几家大型企业的管理软件，最终决定，不直接购买国外的成品软件，而是结合黄河自身的业务特点，基于New-VISON自研的关系型数据库，自主开发一套集成化的ERP系统。

    消息传开，集团内部议论纷纷。

    支持者认为这是提升效率的必由之路，质疑者则觉得投入巨大且前景未卜。

    一些老员工更是对学习使用电脑感到畏难。

    何雨柱指示项目团队，先从财务、供应链和生产管理等核心模块入手，在总部和特区、津门的几个试点单位先行先试。

    系统开发并不顺利。

    集团的业务链条长，业态复杂，标准化流程设计遇到很多实际阻力。

    项目团队不得不反复与业务部门沟通，梳理、优化甚至重构现有流程。

    对此开发团队怨声载道，很多人更是质疑为什么不买一个现成的回来用，毕竟现在国际上已经有不少比较成熟的管理软件了。

    管理软件项目负责人张明远带着密密麻麻的